Revista XXVII No. 1 de 2020

Emerger a una cultura organizacional diferente

Emerger a una cultura organizacional diferente

Imagen: Freepik.es 

 

Autor:Derney Eduardo Sosa Marentes
Tutor ECBTI - UNAD CEAD Fusagasugá

 

Abstract

Colombian society has for many decades maintained a linear approach that is not identified at first sight but applied day by day. this article identifies an adaptive system of a social character that has always been in force and is made up of human beings as primordial members, thus it boasts an emerging culture proposal that is used to anage the current situation at the organizational level, defines its environment. its dynamics and possible application. Within the organization's analysis, Toyota improvement models are identified, and several elements that synthesize complexity are studied, such as co-evolution and self organization.

Resumen

La sociedad Colombiana ha mantenido durante muchas décadas un enfoque lineal que a simple vista no se identifica pero se aplica en el día a día, en el presente artículo se identifica un sistema adaptivo de carácter social que siempre ha estado vigente y que está conformado por seres humanos como integrantes primordiales, con ello se ostenta una propuesta de cultura emergente donde se analiza la situación actual a nivel organizacional, se define su entorno, su dinámica y su posible aplicación. Dentro del análisis de la organización, se identifica el modelo de mejoramiento Toyota, y se estudian varios elementos que sintetizan la complejidad, tales como la co-evolución y la auto-organización.
 

Introducción

Se evidencia que en la sociedad colombiana está arraigado desde nuestros ancestros un perfil de pensamiento y de actuación lineal que difícilmente se ve, pero sin suponerlo se aplica. Autores como (Anderson, 1999), (Bohorquez Arevalo, 2013), (Macready, 1995), (Mitleton-Kelly, 2002), (Ralph D. Stacey, 1996), (Ricard V. Solé, 2001), (Roger Lewin, 1998), (Z., 2002) han explicado la complejidad existente y las alternativas de solución a través de sistemas o modelos adaptativos de tal manera, que a partir de una interacción entre las personas en un contexto organizacional se aplican sistemas complejos tanto en la sociedad como en las  empresas e instituciones relacionadas.

Las personas no tienen conocimiento acerca del modelo no lineal que ha venido acrecentando en los últimos años y que no es más que el surgimiento de situaciones que se deben a la interacción de individuos diversos que son influidos a través de acciones conjuntas, de hecho, este contexto   siempre ha estado presente en los seres humanos, lo que se ignora es la aplicación de esta alternativa en organizaciones que puede traer grandes beneficios.

Las organizaciones tienden a sustituir a sus miembros menos eficientes; las empresas menos eficaces en un sector tienden a ir a la quiebra y ser reemplazados por los nuevos competidores, así como las especies pobremente adaptadas en un ecosistema tienden a extinguirse, se pretende prevenir este tipo de situaciones generando una tendencia que sea captada por las organizaciones.

En la primera parte se explica que es una tendencia lineal que actualmente se vive y se aplica, posteriormente se analiza la complejidad del entorno y los sistemas complejos, seguidamente, se relaciona el modelo de mejoramiento Toyota y su impacto, finalmente al entender la co-evoluciòn de la influencia y de adaptabilidad se propone una cultura emergente por marcar la diferencia en una nueva era. 


Desarrollo
Entorno lineal

Al observar el entorno, se puede decir que está conducido por la imposición de restricciones que los seres humanos tradicionalmente han tallado de generación en generación, como lo es un concepto netamente lineal en cuanto a las características como; homogeneidad relacionado a que todo está vinculado a unas causas y por ende hay unos efectos, además; acción-reacción y esto tiende a dividirse en partes o procesos para obtener un mayor control. 

Como lo menciona Bar-Yam, tradicionalmente las personas observan algo e intentan entender cómo funciona; uno de los más importantes principios que ayuda a entender este proceso es que todas las cosas se componen de partes. La estrategia de observar las partes puede impedir ver el modo en que las propiedades de un sistema surgen a partir de las relaciones entre sus componentes. (Bar-Yam, 2005)

La ciencia tradicional, cuyas raíces reduccionistas se remontan a Newton, entiende al mundo separando a los sistemas en sus componentes y estudiándolos exhaustivamente en busca de relaciones lineales de causa y efecto. Considera a los sistemas naturales como máquinas, que deben analizarse y entenderse, lo que conduce a que sean predecibles (Broenner, 2011)

Podría decirse que esto está relacionado con el sistema económico Neoliberal aplicado en la comunidad Colombiana, un sistema que mantiene tres características como lo son; la propiedad privada, ánimo de lucro y el Estado como ente regulador, evidenciándose  una linealidad estratégica, a Juicio de Castaño; el neoliberalismo no es más que la implementación de viejas estrategias económicas a las nuevas condiciones del desarrollo sin tener en cuenta sus avances en materia de industrialización y nos presentan este modelo como “alternativo”, donde la equidad y la justicia social interactúan en función del trabajador, pero para que sea más productivo, más efectivo, con la menor inversión posible de capital. (Z., 2002)


Dinámica de los sistemas complejos

Para comenzar a concebir la idea de la aplicación de las características de un sistema no lineal se debe iniciar por comprender los sistemas complejos; el punto de vista de sistemas abiertos de las organizaciones comenzó a difundirse en el año de 1960, la complejidad ha sido un constructor central en el vocabulario de los científicos en la organización, los sistemas están abiertos por que intercambian recursos con el medio ambiente y constan de componentes interconectados que trabajan juntos. La teoría de la organización ha tratado a la complejidad como una variable estructural que caracteriza a las formaciones y sus entornos. (Anderson, 1999)

Cuando los científicos dedicaron su atención a estudiar preguntas sobre sistemas que no podían separarse perfectamente como el sistema inmunitario de los seres humanos, el estado del tiempo, el mercado de valores o la forma en que las aves descienden en picada y dan vueltas en bandadas sin estrellarse unas con otras, el viejo paradigma comenzó a crujir. (Broenner, 2011)

Analizando este enfoque de complejidad en el sistema social, se percibe la interacción de información que tiene lugar entre los diversos compendios que se personifican en habilidades culturales distintas que con el tiempo se terminan adoptando. De esta manera, el progreso constante de los agentes hace que se adapten fácilmente a su entorno debido a la información disponible en sus contextos inmediatos.

La complejidad, revela que para sobrevivir y prosperar una entidad necesita explorar su espacio de posibilidades y generar variedad. (Mitleton-Kelly, 2002)
 

Al visualizar la teoría de la complejidad moderna, sugiere que algunos sistemas con muchas interacciones entre partes muy diferenciadas pueden producir un comportamiento sorprendentemente simple, predecible, mientras que otros generan un comportamiento que es imposible de pronosticar, a pesar de que cuentan con leyes simples y pocos actores.

Esto lo señalan Cohen y Stewart (1994), cuando hacen referencia que la ciencia normal muestra cómo los efectos complejos se pueden entender a partir de leyes simples; la teoría del caos se describe cómo causas complejas que producen efectos simples. (Anderson, 1999)

Se atreve a decir que siempre hay una complejidad creciente por que emergen situaciones nuevas y el sistema se está auto-organizando, ningún agente puede determinar el comportamiento de este, los agentes actúan con información sin la consideración de patrones externos, así mismo hay ausencia de reglas que determinen el comportamiento del método, por tal razón la proyección del comportamiento de los sistemas complejos es realmente arduo de pronosticar.

Para Bar- Yam, los sistemas complejos, demuestran el aumento de la complejidad global que obliga hoy a las organizaciones humanas a convertirse igualmente complejas. (Bar Yam, 2005)

Los modelos de vida de la organización que se basan en teorías de la complejidad de sistemas adaptativos no necesitan simplemente dotar a los agentes con los esquemas, las conexiones y la conducta adaptativa, también pueden permitir que estos elementos evolucionen. (Anderson, 1999)

La expresión sistema adaptativo complejo (CAS) tiene un amplio soporte en la biología, en donde la adaptación no solo implica acomodación sino también evolución. Algunos ejemplos de estos sistemas son la economía, Internet, los ecosistemas, los virus de computador, entre otros. Los CAS se encuentran compuestos por agentes en interacción descritos en términos de reglas que cambian (se adaptan) en la medida en que el sistema acumula experiencia. (Bohorquez Arevalo, 2013)

Como lo describe Stacey en su artículo la complejidad y emergencia en las organizaciones; los sistemas adaptativos complejos como las redes de agentes autónomos se comportan en función de regularidades extraídos de su medio ambiente. (Ralph D. Stacey, 1996)

Los sistemas complejos cambian de las entradas a las salidas de una manera no lineal debido a que sus componentes interactúan entre sí a través de una red de circuitos de retroalimentación, además de esto no existe una causalidad. (Anderson, 1999), los patrones de comportamiento pueden surgir sin estar previsto, a menudo emergen de manera inversa a la intención, produciendo resultados inesperados y contrarios a los percibidos.

En los sistemas no lineales, la mediación para cambiar uno o dos aspectos en una pequeña parte, puede variar heurísticamente el comportamiento del sistema, y el conjunto resulta ser muy diferente de la suma de las partes o subconjuntos.

Un punto enfatizado por Kauffman es la co-evolución que se lleva a cabo dentro de un ecosistema, y no puede suceder de manera aislada. En un contexto humano de un ecosistema social se incluyen las dimensiones sociales, culturales, técnicas, geográficas y económicas y la coevolución pueden afectar tanto a la forma de las instituciones y las relaciones e interacciones entre las entidades co-evolutivas (el termino de entidad se usa como un término genérico que puede aplicar a los individuos, equipos, organizaciones, industrias, economías, etc.). (Macready, 1995)

Un ecosistema se define por la interdependencia de todas las entidades que la integran, proporcionando sustento y apoyo a la vida. Una comunidad es un ecosistema social, si proporciona mutuo apoyo y sustento. Cuando las empresas y las instituciones dejan de funcionar como una comunidad o ecosistema social, pueden romper. Algunas de las organizaciones más exitosas nutren su comunidad o ecosistema social. (Roger Lewin, 1998)

Co-evolución

Si las organizaciones son vistas como sistemas complejos en evolución, co-evolución dentro de un contexto social "ecosistema", entonces la forma de pensar acerca de la estrategia y gestión de cambios, sustituiría la perspectiva de una manera diferente de actuar y de relacionarse que podría dar lugar a una diferente manera de trabajar y a su vez, los nuevos tipos de relaciones y enfoques para trabajar, podrían proporcionar las condiciones para el surgimiento de nuevas formas de organización. (Mitleton-Kelly, 2002)

Las organizaciones son, por su propia naturaleza sistemas que evolucionan constantemente, un sistema complejo en evolución (CES) es capaz de adaptarse y evolucionar y así crear nuevo orden y coherencia, esta creación del nuevo orden y coherencia es una de las características clave que definen la complejidad. Los individuos que actúan 'al azar' o con sus propias agendas, pueden trabajar efectivamente como un grupo o una organización generando nuevas formas de trabajar, nuevas estructuras y relaciones diferentes, donde jerarquías se pueden invertir o ignorar. (Mitleton-Kelly, 2002)  

Los sistemas complejos son multidimensionales, y todas las dimensiones interactúan y se influyen mutuamente. En un ser humano el contexto de las dimensiones sociales, culturales, técnicas, económicas y globales pueden afectar y se influyen mutuamente. (Mitleton-Kelly, 2002)

Hay interrelación de individuos diversos a través de acciones conjuntas. En un contexto social, cada persona pertenece a muchos grupos o comunidades, es decir a contextos diferentes. Su contribución en cada entorno de manera general depende en parte, de las otras personas que se encuentren en ese grupo y la forma en que se corresponden con el individuo en cuestión. La conectividad entre los individuos varía con el tiempo, la diversidad, la intensidad, el cariño y la calidad de las interacciones entre los agentes humanos.

Además, es el grado de conectividad, que determina la red de las relaciones y la transferencia de información y conocimiento, esto es un elemento esencial en los procesos de retroalimentación. (Mitleton-Kelly, 2002)

La forma en que cada elemento influye y es a su vez influenciado por todos los demás elementos relacionados en un ecosistema es parte del proceso de la evolución conjunta que Kauffman describe como "un proceso de acoplados, paisajes deformantes donde los movimientos de adaptación de cada entidad alteran los paisajes de sus vecinos " (Macready, 1995)

La influencia hace que el comportamiento de los agentes sea adaptable y no racional, pues las personas se dejan influenciar, son impredecibles. Un sistema es independiente y siempre se adapta a un entorno cambiante, la noción de ser explorado es más que un sistema estrechamente vinculado con todos los demás sistemas relacionados dentro de un ecosistema. Dentro de ese cambio de contexto tiene que ser visto en términos de co evolución con todos los demás sistemas relacionados. (Mitleton-Kelly, 2002)

En una co-evolución del ecosistema social, cada organización es un agente de participación plenamente que influye y es influida por el ecosistema social formado por todas las relaciones, como; las empresas, los consumidores y los proveedores, así como económica, cultural y políticamente. (Mitleton-Kelly, 2002)

La coevolución también invita a las nociones de responsabilidad, una vez que el ecosistema se ve influenciado y afectado, afectará a las entidades (individuos, organizaciones, e instituciones) dentro de ella. Se trata de una "sensibilidad" más sutil y el conocimiento de los cambios tanto en el medio ambiente y las posibles consecuencias de las acciones, se argumenta a favor de una profunda comprensión del cambio recíproco y la forma en que afecta a la totalidad. (Mitleton-Kelly, 2002)

Las interacciones facilitan el surgimiento de condiciones novedosas que son absorbidas por el sistema promoviendo su evolución; es decir, el sistema no solo se acomoda a las condiciones cambiantes, sino que se transforma y modifica el entorno. (Bohorquez Arevalo, 2013)

Cuando una entidad social (individuo, grupo, organización, industria, economía, país, etc.) se enfrenta con una restricción, que encuentra nuevas formas de operar, ya lejos del equilibrio (normas establecidas) los sistemas se ven obligados a experimentar y explorar su espacio de posibilidades, y esta exploración ayuda a descubrir y crear nuevos patrones de relaciones y estructuras diferentes. Del mismo modo, en un contexto social, cuando una organización se aleja del equilibrio (es decir, a partir de los patrones establecidos de trabajo y comportamiento) nuevas formas de trabajo se crean y nuevas formas de organización pueden surgir. Esto puede ser muy innovador si la elección es permitida y la simetría de los patrones homogéneos establecidos se rompe. (Mitleton-Kelly, 2002)

Adicionalmente, las organizaciones operan entre el orden y el caos, manteniéndose en inestabilidad limitada. Así, cuando una organización se aleja del equilibrio -es decir, se aleja de reglas y patrones preestablecidos-, nuevas vías de trabajo son creadas y nuevas formas de organización pueden emerger, facilitando el surgimiento de innovaciones (Mitleton, 2003, Kauffman, 1995) (Bohorquez Arevalo, 2013)

Los agentes están conectados uno a otro a través de bucles (loops)de feedback en donde ningún componente individual dicta el comportamiento colectivo del sistema, sino que este emerge de las interacciones entre los agentes, es decir, el sistema se auto-organiza. (Bohorquez Arevalo, 2013)

 

Modelo de mejoramiento

Justo a tiempo (JIT)

Filosofía de producción basada en la eliminación planificada de todo gasto y la continua mejora de la productividad. Cubre totalmente la ejecución exitosa de las actividades de manufactura requeridas para elaborar un producto, desde el diseño de ingeniería hasta la entrega, incluyendo todas las etapas de conversión desde la materia prima en adelante. (Mora García L. A., 2011)

A continuación, se ostenta la analogía que el modelo de excelencia TOYOTA puede generar como una filosofía y modelo ejemplar de un cambio a través de la mejora continua. Se aclara que se aparta las variables de trasfondo en cuanto a producción como un sistema pull, o la manipulación de ceros inventarios que trabaja esta organización.

Para la implementación de esta filosofía la comprensión y motivación de la gente, capacidad de cultivar el liderazgo, los equipos, la cultura y la construcción de relaciones con el proveedor es de vital importancia. Así pues, se consolida la organización que aprende constantemente.

Es preciso destacar que las estrategias corporativas, la toma de decisiones autónomas y detenidamente, formación de líderes que vivan y sientan la filosofía de respetar, de evolucionar, y por qué no; de retar a la gente y proveedores se considera una de las mayores fuerzas que lleva TOYOTA al éxito.

Propuesta de una cultura emergente

Con base al análisis principal de ese tipo de mejoramiento en una importante organización como lo es Toyota, se puede llegar a determinar cómo lo Dice Mitleton-Kellyel, el aprendizaje organizacional es una propiedad emergente que no es sólo cosificación (dando existencia objetiva a un concepto) sino un proceso basado en la interacción de los individuos que crean nuevos patrones de pensamiento en la organización. Cuando el aprendizaje conduce a nuevos comportamientos, la organización puede decirse que puede adaptarse y evolucionar. En ese sentido, el aprendizaje es un requisito previo para la evolución de la organización. (Mitleton-Kelly, 2002)

Entonces, Si ese es el caso, las empresas deberían facilitar el aprendizaje y la generación de nuevos conocimientos a sus empleados, pues finalmente; las personas son una conformación de nuevas habilidades adquiridas con el tiempo. Las personas son maquinas robustas, pero; lo que hace valioso estas máquinas poderosas, es el sentido de humanidad, inteligencia emocional con capacidad de rediseñarse con respecto a cambios contantes en su entorno. 

Continuando con esta línea de argumentación, el nuevo conocimiento debe ser compartido a generar nuevo aprendizaje. Lastimosamente, así como lo menciona  (Mitleton-Kelly, 2002) hay muchas razones por las cuales este proceso es muy limitado en la mayoría de las organizaciones; una de esas razones puede ser que el aprendizaje es a menudo visto exclusivamente como la prestación de formación individual y otra es que la generación y el intercambio de conocimiento se identifica con la captura de datos e información.

De igual manera, desafortunadamente cabe mencionar que algunas empresas limitan esa adquisición de estudio porque pueden llegar a perder esa mano de obra “barata” que permanecen desarrollando siempre una misma función. 

Si las organizaciones se manejaran como sistemas complejos en sí, un estilo de co evolución dentro de un ecosistema social, la auto-organización al igual que la exploración del espacio de posibilidades facilitaría a las organizaciones. Los Gerentes operarían una organización como una entidad capaz de crear nuevo orden, capaz de volver a crear la propia gestión, se centraría en la creación de condiciones que faciliten la co-evolución constante dentro de un medio ambiente, y alentaría a la co-creación de la nueva forma de organización con los directamente afectados. (Mitleton-Kelly, 2002)

Por tal razón quien guía el cambio dentro de una organización, debe diagnosticar la situación, elegir la mejor combinación de diversas soluciones llamadas oportunidades, y usar lo mejor que cada uno de ellos puede brindar.

Pero; a su vez, se debe considerar todas las debilidades del talento humano, y las amenazas que están en el contexto. Se podría decir, que una variable inicial que parte de la base de todo humano, es la debilidad del miedo. Entonces; ¿Cómo se debe afrontar el miedo? Esta palabra tan pequeña, pero a su vez tan significante, tiene una dimensión y afectación enorme que no se pueda llegar a debatir en este artículo. 

Simplemente se puede reflexionar que el miedo principal es afrontar algo desconocido que se vuelve incierto, para este caso la dirección general de una organización debe estimar esta variable, e implementar una orientación profesional dentro de su sistema de gestión humana, que pueda enfocarse al “ser” de cada persona, pues indiscutiblemente la ayuda es esencial para brindar una guía espiritual y humana a las personas de la organización.

Algunas personas asumirán esto como cliché, sin embargo, en estos tiempos de asilamiento se puede evidenciar que la vida laboral está enfocada a la producción y es por esto que se evidencian crisis de ansiedad, desmotivación laboral por la sobrecarga, preocupación, entre otras situaciones que son relevantes al equilibro humano y espiritual, y, que al analizarlo, no todas las organizaciones prestan atención a estos aspectos relevantes.

Cabe resaltar, que esta realidad es relativa; entra a ser subjetiva según como se vea; y quien lo vea. Según lo que cada persona venda, es el comprador quien es el responsable de aceptarlo o desecharlo. 

Lo ideal es generar un cambio dentro de una cultura organizacional para el bien de todos; para Andrés Raineri, las consecuencias de los programas de cambio se manifiestan de diferentes maneras en las estructuras, procesos, tecnologías, mercados, relaciones de trabajo y muchas otras dimensiones en las organizaciones. Estos cambios obligan a una constante adaptación y aprendizaje de nuevas formas de trabajo y de trato entre las personas de las organizaciones.

Como consecuencia de estos programas de adaptación y cambio, las organizaciones contemporáneas muestran diseños más orgánicos y flexibles que las de sus predecesoras, y se caracterizan por tener jerarquías más planas y una mayor autonomía y orientación hacia la responsabilidad empresarial de sus unidades.  (B., 2001)

Andres Raineri en su artículo expone uno de los primeros y más conocidos modelos de cambio organizacional creado por Lewin (1952). Este autor propuso que los procesos de cambio en las organizaciones pasan por tres fases: 1) "Descongelamiento" de los patrones de conducta, costumbres y estilos de operar existentes, 2) Experimentación e implementación de nuevos patrones, costumbres y estilos de operar y 3) "Recongelamiento" o institucionalización de los nuevos patrones, costumbres y estilos de operar (o el regreso patrones anteriores si es que se produce un rechazo de los nuevos patrones). Para poder producir un descongelamiento de la forma actual de operar de la organización y sus personas Lewin propone analizar y actuar sobre dos tipos de fuerzas:

Aquellas que presionan y fomentan el cambio (fuerzas impulsoras), tales como presiones de los clientes, apertura de nuevos mercados, etcétera, y las fuerzas que conducen a las organizaciones hacia la resistencia al cambio y la reintroducción de patrones pasados (fuerzas limitantes), tales como temores de los empleados, inercia o hábitos. (B., 2001)

Al integrarse estos dos conjuntos de variables accederían las organizaciones, según Lewin, a probar nuevos patrones, costumbres y estilos de operar. Al encontrar nuevos mecanismos de operación satisfactorios la organización puede comenzar el período de “recongelamiento” a través de la formalización de las nuevas costumbres y estilos u otras medidas que aseguren su permanencia.

Lo anteriormente mencionado, puede considerarse como una emisión de cambio; para mejorar, con una implementación que facilita una mayor vigencia organizacional, productividad y flexibilidad con beneficio del personal; con una retroalimentación, participación, aprendizaje y los más importante, considerar un área esencial de los empleados de la organización, denominada familia.

Esto solo es un boceto que claro esta; puede formar parte, de sistemas amplios de generación de cambio, dando la oportunidad de tener consideraciones o intervenciones de comportamiento humano.

Se piensa que, se debe concebir la organización como un vademécum de capacidades y habilidades, disponiendo de competencias de capital intelectual, cada persona es el creador de un diseño de experimentos a lo largo de la vida, donde implícitamente su experiencia en cualquiera que sea su campo es un potencial para un trabajo en equipo con una adecuada orientación humana.

Conclusiones

Se ha presentado un artículo que enfoca una indagación del modelo no lineal, con el fin de examinar la posible gestión diferente en las organizaciones actuales en medio de la situación presente como lo es una pandemia a causa del Covid-19, se reafirma que este artículo es una propuesta sencilla en un entorno global con gran potencial para explorar y desarrollar. 

Escuetamente a partir de la revisión bibliográfica general se organiza y relaciona como tratar de llegar a una fusión entre los modelos y la complejidad para brindar una idea de cultura emergente con asignaciones de mejora en las organizaciones.

Se debería inducir la idea de proveer un nuevo fundamento socio-cultural que probablemente logre nuevas formas de correlaciones a partir de la interacción conjunta y persistente con doctrinas de entornos prósperos sobre una base con las condiciones que brinden el aprendizaje o formación. Con la generación e intercambio de conocimientos a partir de una ilustración individual y grupal, siendo un requisito previo para la adaptación.

La recolección de datos involucró una limitación en este estudio, por su carácter bibliográfico, despliega una dificultad al ser un tema de difícil acceso, aunque se están trabajando avances muy significativos en diferentes Países. 

De los aspectos referidos es importante resaltar que no existe un modelo o estrategia única que se acomode a todos los problemas o alguna situación en particular de la organización. 

 

Referencias

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